佘学彬，广东盈彬大自然木业有限公司董事长兼总裁。2004年获得以“欧元之父”罗伯特·蒙代尔博士命名的“世界经理人成就奖·未来领袖”；2005年获“中国地板行业十年杰出人物”奖。
　　尽管盈彬木业的知名度不太高，但是根据中国林产工业协会地板委员会公布的资料，在这个极度分散的行业，“大自然”实木地板市场占有率为５％，位居行业首位。也正因为如此，余学彬成为实木地板国家标准负责起草人。根据这种种事实，我们自然而然地将盈彬列入隐形冠军的行列。
　　佘学彬是一个满世界跑的老板，一年３６５天，他有２／３的时间奔走于各大洲，奔走于国内各个城市之间。所以，要约见这位盈彬木业的董事长不是一件容易的事。临到采访当天，我们又一次领教了佘学彬的繁忙：原本约定下午三点采访，但是盈彬公司临时召开的会议使得我们一个多小时后才见到匆匆赶来的佘学彬。　　
　　坐定之后，佘学彬告诉记者，自己用尽全力地奔跑，目的只有一个——让盈彬以最快的速度成长。几年来，正是随着佘学彬足迹的延伸，盈彬的产品加工和销售网点逐渐分布到了全中国乃至全球，在木地板这个看起来不起眼的行业里，他创立的“大自然”品牌成为业界翘楚。当初的那个小作坊式的工厂已经脱胎成实木地板产销量第一的行业龙头，佘学彬本人更是在２００４年荣膺以“欧元之父”罗伯特·蒙代尔博士命名的“世界经理人成就奖”，2005“中国地板行业十年杰出人物”。

第一张单失而复得

　　佘学彬是土生土长的顺德大良人，１９７９年中学毕业即跨海去澳门谋生。１９８５年，一大批以出口贸易为主的企业倒闭，顺德政府随即用各种支持手段鼓励企业转型做实业，正是在这样的环境下，在澳门摸爬滚打几年的佘学彬回家乡创办了大德木业公司，主要生产红木家具。　　
　　红木家具在制造中会产生很多剩余木料，企业一般都将其丢弃，佘学彬看到这一点后觉得非常可惜，思考着如何将这些木料充分利用起来。一次出国参观时，佘学彬发现外国家庭有很多都用实木地板，而在中国几乎没有这东西，他脑海里灵光一闪，这不正是一个大好机会吗？如果用剩余木料做地板，既可以让资源更充分地利用，又给企业增加了一个新的盈利点，更何况在中国这还是一个空白市场。　　
　　佘学彬在心里做了一个粗略的盘算：中国有１０来亿人口，就算是４口一家，也有３亿多户人家，每家铺５０平方米，就有１５０多亿平方米，这是一个多么巨大的数字呀。说干就得立即干，否则会被别人抢了先。崇尚速度为上的佘学彬没有更多的考虑，也无暇进行仔细的论证，凭着一种本能上马了实木地板项目。　　
　　既然实木地板是一个新东西，消费者肯定没有什么认知，要让他们接受并购买，必须进行大力宣传。恰逢电视广告当时在中国刚刚出现，佘学彬于是第一个跑到广东电视台给自己的地板做了一条广告。第二天，佘学彬与同事们全都满怀信心、一刻不离地守在电话旁，寻思着这电视广告一打，客户们还不得把电话给打爆。结果从早到晚一天下来，竟然一个电话都没有。提及这件往事，佘学彬自嘲地笑了：当时挺傻，以为电视广告这新鲜事物肯定能吸引人，却没考虑到凡事都不能太超前，毕竟当时有电视的中国家庭都不多。　　
　　电视广告失效及后来的一些事情让佘学彬明白，使用实木地板对于中国内地消费者来说还过于超前，以自己企业的实力无法在短期内完成市场培育和消费者启蒙工作，必须马上思考其他的市场机会。此时，在澳门的几年经历帮助了佘学彬，他了解到澳门和香港对实木地板的需求已经出现并且不断扩大，于是，他立即将目标市场对准了港澳的楼盘项目。
　经过多方联系，佘学彬的第一张地板订单终于出现了，一位香港客户听了他热情的介绍，初步决定将一笔１５０００平方米的大业务交给他。这可是几百万元的一张大单呀，佘学彬兴奋不已。但是几天后，香港客户到佘学彬的企业一参观，马上改变主意，掉头就走了。因为他看到大德木业只是一个２０来人、完全没有成熟的工厂，一个破烂的手工作坊，对其产品自然丧失了信心。　　
 煮熟的鸭子竟然飞了，佘学彬受到了很大的震动，意识到经营企业速度固然重要，但是扎实的基础工作是速度的前提。佘学彬一咬牙，花大代价将企业的旧机械全部换成台湾的先进生产线，同时请人来对工人进行重新培训，整个企业的面貌焕然一新。２０多天后，佘学彬软磨硬泡将香港客户再拉来参观，客户被公司如此短时间内的巨大变化惊呆了，也为佘学彬的诚心与决心所折服，最终决定还是将订单交给佘学彬。
　　市场缺口打开了，佘学彬沿着这个缺口起劲往里奔跑，手里的工程渐渐多了起来。大德公司在港澳的名声慢慢响亮起来，与他们合作的楼盘开发商也越来越多，新鸿基、长江等知名公司都成为佘学彬的客户。与此同时，佘学彬也试探性地渗透到广东的楼盘工程，祈福新村就是他在广东所做的时间最长的项目。
　　此时的大德木业，作为副业的实木地板发展态势已经远远超过了主业红木家具。１９９０年佘学彬干脆彻底停掉家具生产，专注经营实木地板。１９９５年，佘学彬取自己名字中的“彬”字和盈利的彩头，将大德木业正式更名为盈彬木业。

“抗美援朝” 以快打慢

　　尽管到１９９７年，盈彬木业的规模达到了员工３００多人，然而企业的发展并没有佘学彬预期的那么快，基础也没有佘学彬设想的那么坚实。做港澳的楼盘项目，市场其实非常粗放，木地板企业的经营也非常粗放，客户并不关心他们有无品牌，对他们也没有特别的要求，只关心他们的厂房有多大，生产规模有多大，能不能准时交货。佘学彬感觉自己的企业在这样的市场里没有锻造出什么核心竞争力。
　　尤其令佘学彬担忧的是，企业的可持续发展成为一个揪心的难题。做楼盘工程就像是“三天打鱼，两天晒网”，接到工程时企业全体动员，铆足了劲生产；没有工程的时候，只能清理清理材料，整理整理工具。“如此下去企业的发展永远系之于人，必须走出这个圈子。”佘学彬握紧拳头对员工们说。盈彬决定掉转枪头，大举进攻内地市场。
　　经过几年的培育，内地消费者渐渐接受了使用木地板这一消费方式，木地板市场开始启动，已经有企业在这个市场掘到了金。盈彬首先瞄准的是东北市场。因为气候的关系，东北是内地最早接受木地板的地区，成为木地板的前沿阵地。
　　但是又一个问题马上横亘在眼前，在内地市场，企业是面对终端、面对消费者，没有品牌如何能让消费者认识并接受你的产品？这无疑是做终端与过去做工程项目相比最大的不同。盈彬随即打出了自己的品牌“大象”。
　　在东北市场，已经有很多木地板品牌立足了一两年，作为一个新进入的企业，作为一个毫无知名度的新品牌，怎样打败对手？佘学彬给出的答案是“速度制胜”，他采用了所谓的“抗美援朝”的打法，抗的是竞争对手，援的是代理商。
　　其他企业与经销商都是一种纯粹的买卖关系，现款现货交易，盈彬则力求与代理商结成战略伙伴关系。盈彬实行区域代理制，在沈阳、哈尔滨等一些大城市各设一名独家代理商，代理商只要打一定的押金给盈彬，就能拿到一定数量的货，可以做到少量多次进货。这样盈彬帮代理商减轻了资金上的压力，双方的关系自然更为紧密。
　　另一方面，盈彬在当地设立配送中心，配送中心直接供货给代理商，大大缩短了供应链。其他厂家都是直接从总部供货给当地经销商，从经销商下单到调配到投放市场，一个循环下来通常要一个月时间；而盈彬的代理商一个电话过来，配送中心当天就能将货物送过去，配送速度远远高于对手，这正是佘学彬设想的“以快打慢，速度制胜”。
　　“抗美援朝”政策让盈彬在一年多时间内就将富林、宜华等东北市场前几名的品牌——打落马下，自己从２０名开外一跃为市场头名。紧接着盈彬又用同样的策略挥师华北，主攻北京、天津，然后再进军华东、华中、华南市场。到２００１年，盈彬一共设立了１６个配送中心，销售网络已经覆盖到全国市场。佘学彬笑说自己几乎就是循着当年林彪第四野战军的进攻路线来打市场。
　　对于盈彬的“抗美援朝”策略，同行一开始颇有微词，认为佘学彬是恶性竞争，把行业的游戏规则搞乱了。可是眼见盈彬的市场红红火火，他们也不得不步其后尘，改变结算方式，建立配送中心。佘学彬不经意间居然引领了行业的一次营销模式变革。
　　但是，令竞争对手们意想不到的事情还在后头。建配送中心仅仅是佘学彬的一个过渡性策略，自２００１年起他又陆续撤掉了各地的配送中心，弄得同行们不知所措。对于这一令人不解的举动，佘学彬解释说：“其实原因很简单。当初市场并未完全成熟，我们所能找到的代理商实力也不太强，所以盈彬要尽自己的力量来帮助他们成长。要知道我们配送中心的运营是一大笔资金。后来市场逐渐培育成熟了，代理商手里也有了钱，我们也该把市场完全交给他们了。”

“佘氏”企业管理理论

■做企业的核心思想
　　通过多年来的总结，佘学彬认为做地板主要是看三个方面：第一是品牌；第二是核心技术；第三个是全球化的成本与市场。我们拥有其中之一，就可以拥有发展的机会，拥有其中之二，就可以让同业者难以竞争，三项都齐全了，那我们就可以成为行业的领袖。
■企业文化“四三三”制
　　这里的“四三三”制并非足球大帅们常用的排兵阵型，而是热爱足球的佘学彬在建立企业文化中所采取的一种佘氏举措。所谓的“四三三”即四分成就感，三分竞争心，三分道德价值观。
　　一个人只有热爱自己的事业，才能从每一点成功里面感受一种快乐和满足，获得一种成就感。这种成就感可以促使员工努力地去创新自己的业绩，不断实现新的跨越。新员工在进入盈彬的时候，都会进行关于企业文化精神理念的培训，通过持久的努力，盈彬上下都形成了“我以盈彬为荣”的观念。竞争心就是在行业中争做第一，这个行业不仅指在国内的竞争，而是在全世界范围内的竞争。佘学彬一直以来有个观念，做企业做到最好，不仅是领先于行业，而是让整个行业领先于世界。另外，对于道德价值观，在佘学彬看来，这是一个人的素质问题，也是做人最基本的底线。
■职业经理人的“三动”与“三关”
　　对于经理人的定位，佘学彬也有其独到的观点，即“三动”与“三关”。
　　“三动”指的是被动、主动和互动。职业经理人概念引入中国仅十几年的时间，国内的职业经理人在最初阶段有些被动，缺少与董事会的主动沟通。近年来随着机制的完善和经理人自身素质的进一步提高，职业经理人主动性大大提高，与董事会能够有很好的沟通，主动告诉董事会，我能为董事会做些什么，我希望有怎样的回报。这样一来，很容易形成互动，做出的决策也更接近现实的需要，董事会的利益和企业的利润增长也得到双赢。
　　“三关”是指品质关、心态关、能力关。佘学彬认为品质是职业经理人最重要的关口，没有优良品质的经理人，难有很大作为，而且如果有过不好的信用制度，董事会在启用的时候，也会有疑虑。另外，好的心态也是很重要的。
■企业缺的不是战略，是执行力
　　中国的管理目前缺的不是战略，而是执行力。往往能有很好的管理理念，在执行的时候却经过层层传递而面目全非，所以佘学彬认为，国内企业在管理方面最需要加强的是执行力。
■感动文化最重要
　　佘学彬向记者坦露了企业文化的重要性。他说，一个企业，感动文化最重要。作为一个民营企业，企业主的思想观就是企业文化的核心点。人往往是感性的。人非草木，孰能无情，当一个老板如此人性化时，员工的忠诚度也就高了。佘学彬去国外许多的企业考察过，发现国外企业的管理很好，重要的一点是他们更注重人权，而中国企业领导更注重权威，但很多的时候，人权比权威更能有效地管理企业和员工。